Позвольте мне привести пример компании, которая работает в индустрии туризма. Раньше она специализировалась на путешествиях «на историческую родину» для членов ирландской общины, проживающих в центральных графствах Великобритании.
Годами эта семейная фирма довольствовалась скромными доходами, но с приходом к руководству второго поколения захотела расшириться и добиться большего.
Новый управляющий директор Стив решил, что будет атаковать по двум направлениям. Он откроет офис в Лондоне, чтобы обслуживать больше столичных ирландцев.
Также он займется деловыми поездками, поскольку рядом располагалось немало компаний, которые эта тур фирма могла бы обслуживать, не увеличивая свои затраты. Казалось бы, эта стратегия была разумной и могла принести кучу денег.
Я посоветовал Стиву потратить немного времени на анализ нынешнего положения фирмы.
«Почему бы не проанализировать нынешнее состояние компании и готова ли она к таким новшествам?» — предложил я. Вместе мы проанализировали работу компании за последние несколько лет — ее финансовые показатели, качество обслуживания, маркетинг, обеспеченность кадрами. Не буду утомлять вас деталями, но мы узнали немало интересного.
Каждому участку мы присваивали баллы от одного до десяти (1 — низкая оценка, 10 — высокая) и делали определенные комментарии. В результате мы получили нечто вроде отчета на конец квартала. Стив был вынужден согласиться, что ничего особенного его фирма не добилась.
У нее не было опыта обновления предлагаемых услуг, и даже если бы вдруг появились какие-то идеи, денег на их реализацию тоже не было. В целом мы пришли к выводу, что у этой очень стабильно работающей фирмы не было никакого опыта перемен, а ее финансовое положение было далеко не лучшим.
Так как же она справится сразу с двумя деловыми идеями, реализация которых потребует людей, денег и введения новой услуги, т. е. именно того, в чем компания была не сильна?
Ответ был очевиден: фирма не справится даже с одной из этих задач, не говоря уже о двух. Ее стратегией должно быть не расширение, а укрепление — сначала ей нужно улучшить положение и только потом искать новые, более зеленые пастбища.
Наверное, Стив надеялся услышать нечто другое, но только этот план был для его фирмы правильным.
Пришло время проделать тот же анализ для вашей компании, проанализировать ее историю и положение в настоящее время. Это даст вам два преимущества: 1) позволит читающему бизнес-план узнать краткую историю вашей компании и понять, что вы делаете, хорошо ли это вам удается и как в это вписываются новые планы; 2) напомнит вам о корнях и поможет оценить возможности компании в настоящее время. Одно предостережение: если ваши дела идут неважно, рост через быстрое расширение или диверсификацию не подойдет — почти наверняка не хватит денег.
Ваше деловое предложение должно основываться на достоинствах компании, вы должны показать, как она преобразуется, чтобы приспособиться к расширению или диверсификации.